¿ EL PERSONAL SUBALTERNO NECESITA UN CAMBIO ?

Manuel Bolaño Pérez

Encargado de Turno del Complexo Hospitalario de Ourense.

Se hace una reflexión sobre el futuro del perfil profesional de las dos categorías del Personal Subalterno y de las necesidades de afrontar los cambios dentro de ese personal partiendo de las propias propuestas de esta enmarcadas en el conjunto del sistema.

Si partimos del perfil de los profesionales en el momento de su ingreso al puesto de trabajo habremos de convenir una serie de aspectos importantes que van a delimitar o a influir de manera importante en su evolución futura. Así encontramos dos figuras, la del celador y la del jefe de personal subalterno. Las dos están íntimamente relacionadas y no se concibe, la segunda sin la primera. Es por esto que habemos de ceñirnos a la figura del celador y valorar las expectativas sobre las pautas que marcaran su actividad en el futuro, para deducir la previsible evolución y perfil de los jefes de personal subalterno.

Encontramos que históricamente el celador ha sido concebido como un puesto de trabajo definido en el Estatuto de Personal no Sanitario al servicio de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social de Orden 5 de Julio de 1971 del Mº de Trabajo, que deroga el Régimen de Personal de Servicios Especiales de Oficio y Subalterno de 28 de Junio de 1968.

En esta Orden del Mº de Trabajo y Seguridad Social se daba nombre a lo que hoy se entiende como personal subalterno y se homologaba la figura de celador con las actividades de conserjes, ordenanzas, encargados de conservación, porteros, vigilantes nocturnos, botones, mozos de clínica, camilleros, ayudantes de lavandería masculinos, ayudantes de conductor, celadores almaceneros y guardas. El Jefe de Personal Subalterno recibía el mismo nombre en la orden cronológica anterior.

La primera conclusión que se puede extraer de esta referencia histórica es que los puestos de trabajo conocidos como “celadores” suponen un aglomerado de actividades que:

Nace de la necesidad de cubrir una serie de tareas auxiliares de las instituciones sanitarias.

-Sin que ninguna de estas actividades tenga una certificación académica de referencia en la formación profesional.

-El celador es considerado un cuidador de instalaciones, con ramificaciones en la seguridad, en la limpieza, en el cumplimiento de las normas , en la información esencial y de ayuda al personal de asistencia directa.

-La formación que recibe en el puesto de trabajo es inexistente y las habilidades que adquiere el trabajador depende fundamentalmente de su propia actitud individual, de su bagaje personal y de los destinos que tiene en la institución donde trabaja.

-El jefe de personal subalterno es considerado como una persona de confianza del Administrador para el control del personal a su cargo.

-Las dos categorías tienen establecidos un claro tope en la promoción profesional, dentro de su propia escala.

Durante todos los años transcurridos ha habido cambios importantes en el Sistema Sanitario. En lo que se refiere a la clasificación del personal dependiente de las instituciones sanitarias públicas, cabe mencionar el cambio de modelo retributivo y de clasificación del personal de 1987, por el que se venia a aplicar la Ley 30/84 al personal INSALUD, que venia a clasificar a los celadores en el grupo E, que requiere de los estudios primarios, para el acceso al puesto de trabajo en la Ofertas Públicas de Empleo.

También ha habido transformaciones en las estructuras de la gestión. Y en este aspecto no se puede afirmar que haya cambiado, ni se hayan apuntado cambios significativos en el desempeño de celadores y jefes de personal subalterno.

Este estancamiento ha supuesto reflexiones importantes dentro del personal subalterno y de sus categorías, pero las que han aparecido o no han cuajado, o no han satisfecho, o no ha sido posible él desarrollarlas. Esto es perfectamente entendible por la disparidad de funciones que se desarrollan a lo largo y ancho de las instituciones. Existe un claro interés en prosperar, también esta presente un animo de unirse para hacerlo, pero la disparidad de funciones que se desarrollan y los diferentes ámbitos en que tienen lugar provoca que las líneas de promoción que se encuentran sean dispares y tengan pocas cosas en común, dependiendo de las actividades que cada uno realiza.

En otro orden de cosas, la dinámica del Jefe de Personal Subalterno, refleja toda esta variabilidad y se ve afectada porque siendo su responsabilidad el ordenamiento de todas estas actividades, las vías de promoción tienen condicionamientos muy parecidos.

Uno de los principales inconvenientes en este sentido se debe a la doble dependencia de los celadores en las unidades de destino. Una dependencia Jerárquica y de planificación de asistencia al trabajo de la jefatura de personal subalterno, y una dependencia Funcional de las unidades en que cada uno trabaja. Esta doble dependencia genera problemas, más o menos abundantes dependiendo de diferentes variables.

Muchas personas con responsabilidad de gestión en los hospitales e instituciones consideran que los celadores deberían estar integrados en el equipo de trabajo no solo en lo que se refiere a las actividades diarias, también en lo que se refiere a la planificación de esas actividades en la unidad correspondiente.

Si aceptamos desde un punto de vista crítico que se ha cambiado poco, es que pensamos que muchas veces en el cambio de la actual situación se pueden encontrar soluciones generadoras de soluciones positivas. El problema a la hora del cambio surge muchas veces porque se aceptan de buen grado las consecuencias positivas que puede traer, pero no se acepta igual todo aquello que signifique hacer esfuerzos para adaptarse a nuevas situaciones, a perfilar nuevos roles, cambiar las relaciones, asumir nuevas responsabilidades. Y sin embargo las expectativas que depositamos en el nuevo dígito en el calendario son de proyectos de progreso y de superar barreras que hasta ahora no se han podido saltar.

La mayor parte de las personas quiere crecer, demostrar que son capaces de afrontar nuevas dinámicas en su trabajo, de ser artífices de esas nuevas situaciones, de crear nuevas maneras de relacionarse, de ser más eficaces y de organizarse mejor. Y también la gran mayoría están dispuestas a hacer un esfuerzo de formación para afrontar todo lo anterior, hasta el punto que la formación es una reivindicación presente y repetida en los centros de trabajo.

Y la Formación significa también cambio. Porque no se es la misma persona antes y después de haber tenido oportunidades. Porque como entes pensantes sacan diferentes conclusiones y actuamos de manera diferente antes y después de haber tenido acceso al conocimiento.

Todo cambia cada vez más rápidamente poniendo a prueba nuestra capacidad de adaptación personal a las consecuencias que se derivan de todo este conocimiento, de la velocidad a la que se circula y de los nuevos conocimientos que sabemos que va a producir, que volverá a requerir nuevas adaptaciones y así sucesivamente en una espiral que cada vez se nos antoja entre imprevisible e inacabable.

Si enmarcamos esos cambios en el sistema sanitario observamos que en los últimos años se han producido en el conjunto de las profesiones del sistema una serie de cambios importantes, que han ido adquiriendo paulatinamente mayor velocidad. Podríamos citar algunos ejemplos:

El cambio es doloroso en muchos momentos. Porque obliga a adaptaciones, a cambiar costumbres y modos de actuar que muchas veces han significado mucho tiempo de esfuerzos, porque cambia incluso lo que pensamos de nosotros mismos. Porque lo percibimos muchas veces como atentatorio de nuestra estabilidad, e incluso percibimos que nuestro mundo más cercano no camina en la dirección que a cada uno de nosotros nos gustaría e incluso porque nos puede hacer cambiar la imagen de nosotros mismos.

En conclusión tiene que producirse un cambio y se va a producir . Es posible que no sea el cambio que cada una de las partes quiera exactamente. Todo el mundo intentara influir en la dirección del cambio con sus propuestas y sus resistencias. Pero al final el cambio que se produzca, a mayor o menor velocidad, se encaminará globalmente a una mejor adaptación al medio ambiente circundante.

Tenemos que ser conscientes de que tenemos que provocar nosotros mismos ese cambio, para, en la medida de nuestras posibilidades, encaminarlo a las metas que con él queremos conseguir. Porque si no ayudamos a hacer el cambio que queremos para nosotros, alguien va a hacer ese cambio sin contar con nosotros